IPM-projectorganisatie

De projectorganisatie van RWS en provincies is gebaseerd op het Integraal Projectmanagement Model (IPM). De organisatie bestaat uit een aantal kernrollen met elk afzonderlijk zijn eigen discipline en vaak tegengestelde belangen. De vijf kernrollen zijn: projectmanagement (1), omgevingsmanagement (2), technisch management (3), contractmanagement (4) en projectbeheersing (5).

De projectmanager

De projectmanager is primair verantwoordelijk voor het bereiken van het projectresultaat binnen de vooraf gestelde randvoorwaarden ten aanzien van tijd en geld. Hij wordt hierop aangesproken door de interne opdrachtgever. De projectmanager stuurt het projectteam, bewaakt de onderlinge
raakvlakken binnen het team en zorgt voor het samenbindend leiderschap dat de spelers tot een team bindt en het teamgevoel versterkt. De projectmanager is de spin in het web, de natuurlijke sparringpartner en de intermediair tussen opdrachtgever, lijn en project. De projectmanager onderhoudt ook de contacten intern en bestuurlijk voor zover dat voor zijn project van belang is. Bij knelpunten tussen rolhouders maakt de projectmanager een keuze tussen de mogelijke opties.

De Omgevingsmanager

Omgevingsmanagement is de zorg voor de maatschappelijke inbedding van het project. De omgevingsmanager is de intermediair tussen de projectorganisatie en de stakeholders in de projectomgeving. Deze omgeving wordt gevormd door alle partijen die een belang hebben bij het project. De eisen en afspraken met de stakeholders worden vanuit omgevingsmanagement geleverd aan technisch management. De omgevingsmanager is verantwoordelijk voor de interactie met de omgeving om het project gerealiseerd te krijgen binnen de publieksrechtelijke en privaatrechtelijke randvoorwaarden. De omgevingsmanager probeert begrip en vertrouwen te kweken in de omgeving en te komen tot effectieve samenwerking met omgevingspartijen. De omgevingsmanager heeft een duidelijke signaalfunctie in het projectteam bij het proactief signaleren van onderwerpen vanuit de omgeving die in- en extern invloed kunnen hebben op de kwaliteit van een project.

De Technisch Manager

De technisch manager is verantwoordelijk voor de technisch inhoudelijke inbreng in het project. Onder verantwoordelijkheid van de technisch manager wordt de technische scope in de vorm van (functionele) specificaties richting marktpartijen geformuleerd, daarbij gebruik makend van de systematiek van Systems Engineering. Ook levert de technisch manager een bijdrage in de vorm van technisch inhoudelijke inbreng bij het formuleren van de systeem-, proces- en producttoetsen richting marktpartijen tijdens de realisatiefase als onderdeel van systeemgerichte contractbeheersing. Hierbij levert de technisch manager een bijdrage in de vorm van het aandragen van risico’s, toetsen en een bijdrage aan de uitvoering van de systeem-, proces- en producttoetsen. Dit alles onder de verantwoordelijkheid van de contractmanager. Het moge duidelijk zijn dat daarbij nauw moet worden samengewerkt met omgevingsmanagement (wensen, eisen en beperkingen vanuit omgeving) en contractmanagement (vertaling naar contractvoorwaarden en in latere fase technische inbreng bij de contractbeheersing). De technisch manager is verantwoordelijk voor de technisch bijdrage aan de processen vallend onder de verantwoordelijkheid van de contractmanager, omgevingsmanager en manager projectbeheersing. Hierbij is de continue aandacht voor risicomanagement van belang.

De Contractmanager

Contractmanagement is verantwoordelijk voor de procesmatige beheersing van het vaststellen van de inkoopbehoefte, het opstellen van het inkoopplan, de contractvoorbereiding, aanbesteding en contractbeheersing (contractbewaking) binnen de randvoorwaarden van tijd, geld, kwaliteit en risico. Door het gebruik van functioneel specificeren is een koppeling te leggen tussen de eisen vanuit opdrachtgever en omgeving, kan contractmanagement de mogelijkheden van de markt optimaal benutten en tegelijkertijd het risico vanuit de markt beheersen. De contractmanager is verantwoordelijk voor de beheersing van het gehele proces van contractvoorbereiding, aanbesteding en uitvoering richting verschillende marktpartijen. De contractmanager is ook degene die de contacten onderhoudt en zo nodig de onderhandelingen voert met de marktpartijen.

De Manager Projectbeheersing

Projectbeheersing omvat de project brede beheersing van het project op de aspecten scope, tijd, geld, risico, informatie, documentatie en rapportage. Zorgvuldig projectmanagement betekent inzicht in de stand van zaken op het gebied van kwaliteit, geld, tijd en scope op ieder moment in het project. Integrale projectbeheersing zorgt voor de controle van tijd, geld en kwaliteit (techniek) gedurende het project. Sturing is gebaseerd op risicomanagement. De manager projectbeheersing is de manager van de processen omtrent risico’s; de verantwoordelijkheid voor de beheersing van de risico’s behorende bij omgevings- technisch- en contractmanagement ligt bij de desbetreffende rolhouders. De manager projectbeheersing is verantwoordelijk waar het gaat om de projectbrede beheersing van het project op de aspecten tijd/planning, geld/budget, kwaliteit, scope en risicobeheersing. De manager projectbeheersing is ook verantwoordelijk voor de projectbrede voortgangsrapportages en documentbeheersing. De manager projectbeheersing is zowel toetsend (primair op het functioneren van het systeem en de interne processen van het project) als ondersteunend en is daarmee een belangrijke sparringpartner voor de andere kernrollen. Hij stelt zich onafhankelijk op.

Bekijk alle actuele vacatures

Links naar meer informatie

Aanvullende informatie over IPM is te vinden via de volgende links:

Professionalisering Projectmanagement bij Rijkswaterstaat
Het vijftal van Rijkswaterstaat